张奕却没有先讲他所设想的管理制度细节。最新地址发送任意邮件到 ltx Sba@gmail.ㄈòМ 获取

而是用充满感的语气说了一段开场白：

“从开始考虑是否加易趣的那天起，我就在思考一个问题。

易趣到底是一家什么样的公司？

你们年轻，充满激，有梦想，有凝聚力，工作努力……，这些都是易趣团队的优点。

也是我认为易趣公司最有价值的地方。

因为一家公司的风格和灵魂，是由里面的所有，所共同塑造的。

我认为，互联网公司与传统企业不同，最有价值的，其实并不是具体的产品和业务，而是。

因为互联网是一个极度依靠才，依靠创新的行业。

一家能够充分重视才，能够调动和发挥出才主观能动和聪明才智的公司，必然具备强大的竞争力和发展潜力。

可以说，在互联网公司里，资金、技术，才三个要素。

才，是最重要的，也是最核心的资源。

那么，再看看什么是公司管理呢？

如果忽略那些学院派关于企业管理的高理论……

归根结底，所谓公司管理，就是将一个公司里格各异，特长不同的，用一种共同的理念和奋斗目标凝聚在一起，并且保证他们能够充分发挥自己的才能，充满激、快乐的工作。

这样的一种制度保障措施。

这也是在谈管理前，我先请大家总结出公司的使命、愿景和价值观的原因。

因为这些内容就是管理的源！

换句话说，公司的一切管理制度，都是为了这些内容而存在，服务的！”

他的这段话，其他听的有些迷芒，以他们短暂职场生涯，还不太理解这种关联。

隋波却是有感触，频频点。

前世曾经多次创业，有着很经验教训的他，更明白张奕这段话中的意思。

其实，这已经非常接近互联网公司的本质了。

互联网产业的竞争核心，归根结底，就是不断的创新和颠覆，这一切都需要才。

好的管理制度，并不是限制才，反而是用来让真正的才脱颖而出。

他更期待张奕能提出怎样的管理制度了……

张奕继续道：

“那么，我们再对照价值观，来看看我们到底需要什么样的管理制度？

才能保证这些价值观、使命和愿景，不至于变成一句空喊的号。

能够顺利落地，变成可执行、可考核的公司管理措施。”

张奕说了这么一长段开场白，到现在才进正题。

包括隋波在内，大家都聚会神的听着。

“一个公司的管理制度，基本上都会分为几大类，

比如建立健全组织架构、用和招聘制度、财务制度、行政制度、薪酬制度、竞争制度、奖惩制度等等。

首先来看我们的组织制度……

实话实说，在我看来，现在这种虚母公司，实子公司的架构模式，实际上是不利于我们的价值观的传递和执行的。

层级太多，既不利于团队协作，客观上也阻隔了上下流的有效渠道。

同时，违背了‘简单’这一价值观！

所以，我的建议是，实母公司，虚子公司。

要把易趣控这个母公司，变成所有心目中，真正有归属感的家园！

在职级上，我建议改变之前子公司cxo这种职称。

改为两条线：p线（profession）专业技术岗，和m线（management）管理岗，无论母公司还是子公司，统一采用岗位职称。

这样做的好处，

一来，是让员工有了明确的晋升通道；

二来，也可以打通各子公司之间的无形隔阂，公司内部形成协同。”

张奕的第一个建议，就让在座众为之一惊。

这是要直接改变隋波之前，刚刚定下的公司组织架构啊！

大家不由将目光都投向了隋波。

隋波表却很平静。

他轻轻的用手指敲着桌面，飞快的思索着。

脑中想着前世时bat那些巨们的职级制度，也大多类似于此。

实际上，这种线岗位的划分，是公司发展到较大的规模之后，必然的选择。

隋波之前也曾想过，但当时觉得公司还小，暂时用不到这些……

张奕提出后，他反应过来了。

现在这种层峦叠嶂的堆砌公司的架构模式，的确不利于易趣作为公司整体品牌，在员工心中的凝聚力。

以后就不觉间，变成我是易趣、校内、百度……之类的说法了。

确实也不利于团队的协作，也降低了工作效率。

当下点点：“这一点，我没意见。

joe你按照这个思路，和事部拟定一个方案吧。

……你接着说。”

他的话，让大家都松了气。

张奕也是神一振。

正是隋波身上具备的这种大度的企业家气魄，才让他最终下定决心，加易趣。

现在看来，自己的确没有看错！

隋波的确是个愿意听取好的意见，善于纳谏，胸怀广阔的优秀领导！

他的声音也不觉间激昂了起来：“好，再看其他几条价值观，激、团结、创新。

这些都是公司员工目前具备的优秀品质，我们应该用制度，来进一步保障它们可以得到持续。

想要保持员工工作的激，团结神、创新的动力，就需要从完善的业绩目标、奖惩制度、晋升通道，激励政策等方面，进行促动和管理。

像公司之前施行的权激励措施，就是其中一项。

但我认为，不能这样随意和非常态，而是形成成体系的制度。

比如业绩考核（kpi），我们要结合价值观和业绩目标，对员工进行考核。

价值观最终怎么落地？

就是通过考核来确认的。

没有kpi，没有结果导向，没有效率意识，没有组织意识，一切都是空话。

管理学里关于绩效考核，有一个著名的smart原则，也就是:

s(specific)：具体。绩效具体化，不能模糊不清；

m(measurable)：量化。绩效指标必须量化，可以用数据体现；

a(attainable)：可达到。绩效既不能太高，也不能太低，必须在员工能力范围内；

r((relevant)：现实。绩效的指标现实存在，可以被证实和观察；

t(time bound)：绩效必须限定时间，进行阶段的目标考核。

根据smart原则来制定业绩指标，进行kpi考核，我们就能找到那些优秀的员工，也能发现值得培养但有一定缺点需要提高的员工，当然，最后就是发现那些不适合我们组织的员工。

我觉得可以按照2；7；1的原