。

结果，我们很难知道弹球会在哪里停下。”

这种难题和挑战，在商业过程中会随时面临。

没有足够的知识储备和经验沉淀，没有敏锐的察力、快速的判断和决策力，就很难妥善的应对。

当然，最重要的，还是要有一个有效的管理体系。

能够通过这个管理体系，调动起公司更多的能力和才华。

弱化隋波个的能力因素，而是汇集更多有能力的，共同来做判断和决策。

只有这样，隋波才能规避掉他的弱点，继续发挥出他在大的战略方向方面的优势！

管理问题，已经是刻不容缓了。

不过，隋波这次硅谷去的非常有价值！

他发现，在前世曾被google、亚马逊、facebook等巨推崇备至，令国内的字节跳动在巨环绕中突围而出的okr管理法。

其实已经在硅谷颇有影响力了！

毫无疑问，这就是现阶段对易趣系而言，最有效的管理手段了！

okr（objectives & key results，简称okr），也就是“目标与关键结果法”。

这是一种由公司、团队和个协同制定目标的方法。

根据okr的方法论，

目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞心的。

关键结果则是检查和监控我们如何达到目标的标准，有效的关键结果应该是具体的、有时效的且具有挑战的，但又必须是能实现的。

最重要的是，它们必须是可衡量的、可验证的。

“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不算是一个关键结果。”

okr有四个关键的要素：

-对优先事项的聚焦和承诺。

少就是多，高绩效的组织应该聚焦重要的工作。

就像老乔常说的“创新意味着对1000件事说不”，一般而言，季度okr理想数量为3-5个之间，只有当目标数量保持在很小的时候，才能足够聚焦。

-团队工作的协同和联系。

okr具有透明，上至ceo，下至一般员工，每个的目标都是公开的。

每个员工的个目标，都和公司计划紧密结合，并与其他团队展开通力合作。

这种自下而上的协同，将个贡献和组织成功联系起来，可以加员工的主翁意识，促进个的参与和创新。

而这种公开的目标，也使得每个员工参与其中的同时，更容易看出谁在集中力做着公司最重要的事项。

透明的okr将每个的工作与团队工作、部门项目和整体组织使命联系起来。

类作为一个“物种”，渴望彼此之间建立联系。在工作场合，们对领导者在做什么，与自己的工作如何相融，天然的充满了好奇，所以在工作协同中，会发生微妙的积极变化。

最重要的是，组织毒瘤——如猜疑、推诿、政治化等也在这种体系的作用下，失去“毒”。

实际上，这一点也是前世时，字节跳动成功的关键一点！

-责任追踪。

okr是数据驱动的，定期检查、目标评分和持续的重新评估，可以让okr充满生机。

就像美国的质量管理大师，德华戴明说的：

“我们信仰上帝。除了上帝，其他所有都必须用数据说话”。

数据驱动还有一个好处，就是驱动员工。

就好像微信运动，为什么们喜欢使用？

除了和朋友的比赛之外（至于监视伴侣就不说了……），是因为们渴望知道自己每天都有所进步。

研究表明，取得可量化的进步，相比公众认可、金钱刺激或者实现目标本身，对更有驱动力。

通过okr系统的每跟踪和定期检查，可以让员工对自己的工作进展更有激和动力。

-充分延展进而挑战不可能。

这一点是okr之所以为那些“伟大”公司所推崇的重要原因。

通过okr，激励公司和员工不断超越之前设定的各种可能，甚至超出们的想象力。

通过挑战极限和允许失败，okr能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我！

……

隋波本来在为公司接下来的管理问题发愁。

当他发现okr管理法已经在硅谷一些公司中应用时，第一时间就和okr的著名推动者，kpcb的合伙、也是google的天使投资，约翰·杜尔（john doerr）取得了联系。

的和约翰探讨了okr管理方法的核心和理念。

就像之前隋波思考的那样……

拆分后，易趣作为电商平台，将会是运营驱动的商业模式，线上+线下的电子商务，可以量化的易额和销售指标，这些都是现行的kpi制度比较适应的。

但是像百度这样的搜索平台，是典型的技术驱动型公司！

就像google一样，商业化更多的只是为了保证公司运营和提供技术研发资金……

百度的发展方向和公司文化，应该是不断在技术上进行创新。

通过搜索引擎来积累数据，从而对大数据、度学习、ai工智能等未来的核心领域不断进军！

换而言之，百度在易趣体系中，承担着技术引领者的重任。

这时，kpi这种传统的业绩考核的管理方式，就不太适用了……

okr管理方法，就是最佳的选择！

至于易信（新易迅）。

隋波将其定位为未来承担文化、娱乐、传媒功能的社平台。

就像腾讯前世时，正在以“资本+内容”，ip孵化的方式，悄无声息的向“网络迪斯尼”的方向发展一样。

隋波认为，易迅未来的发展方向，将是对海外进行中国软实力和文化输出的核心平台！

不过因为易信和腾讯两家公司刚刚合并。

隋波需要先处理好，两家合并过程中的文化、管理体系，尤其是员方面的融合。

在小马哥这个不确定因素依然存在的时候，他不准备对易信有大的动作。

等到年底新易迅上市后。

看小马是走是留，再进一步做组织架构的整合！

不过，由于文化娱乐等内容业务的特点，新易迅的管理方式上，可能需要结合okr和kpi两种方式。

甚至还需要引比较严格的审核制度……

到了一定的规模，这也是很敏感的领域啊！

…………

文化、制度是一方面。

隋波为了进一步弥补自己的能力，提高易趣系未来发展的上限。

除了通过okr驱动自下而上的创新、目标与关键结果管理外……

他还准备组建一个智库！

其实在前世，那些巨公司都有属于自己的智库（智囊团）。

阿里最早有“参谋部”，参谋长就是曾鸣。

后来更是搞了阿里学术委员会，罗汉堂等，邀请全球社会科学家